Новое руководство мебельного гиганта изменит имидж бренда, перестроит модель продаж, представит ее на других континентах, а к 2019 году удвоит оборот - до 4 млрд. Зл.

Оборот 2 миллиарда злотых, несколько десятков салонов и фабрик и существенная прибыль - такова была ситуация группы «Красно-белый белый» (BRW), крупнейшего польского производителя мебели, несколько лет назад. Идиллия закончилась в 2010 году, и компания остановилась.

Показать галерею [1/2]

СМЕСЬ ОПЫТА:

Новое руководство Black Red White, возглавляемое Филипом Войцеховским (второй справа), состоит из людей с различным опытом. Новый президент имеет опыт реструктуризации и управления инвестициями. Лучшая компания известна Аркадиушу Яроцкому (сначала справа), который стал вице-президентом и был членом наблюдательного совета. Катаржина Варзеча (вторая слева) привносит опыт в маркетинге в сфере FMCG в мебельную индустрию. Рафал Вышомерский, на имя признанного финансового специалиста, много лет работал в TVN. Анна Pilawa-Sąsiadek, ответственная за операционные вопросы, приносит опыт в банковской сфере. Войцех Яргило

Семья Chmielów, владелец мебельного гиганта, волосы с головы не сломал, потому что стагнация по-прежнему означала прибыль и хорошее финансовое состояние, но она хотела чего-то большего - вернуться на путь быстрого роста. Для этого ей нужна была внешняя поддержка. Миссия была вручена Аркадиушу Яроцкому, президенту Euro Styl, известному гданьскому разработчику, который несколько лет дружил с владельцами BRW - он перешел с наблюдательного совета на правление.

- Я всегда был заинтригован тем фактом, что существует компания, являющаяся лидером на рынке более десяти лет, которая каждый год лучше, чем предыдущая, в то время, когда другие компании в отрасли находятся в беде. Я хотел увидеть это изнутри, - говорит Аркадиуш Яроцки, вице-президент Black Red White.

Рыночная патовая ситуация

В 2010 году появились признаки того, что будущее не должно быть таким радужным. В Польше рынок жилья рухнул, а значит - спрос на мебель. Аналогичная ситуация сложилась на рынках Западной Европы, где BRW строила позиции, и, кроме того, кризис уловил очень важные для группы восточные рынки: Беларусь, Украина и Россия.

- У нас были клиенты, которые сократили заказы на 70-80 процентов, столкнулись с финансовыми трудностями, нам пришлось их спасать. Мы купили, например, сеть салонов в Словакии, - рассказывает Аркадиуш Яроцкий.

В компании не было идеи выйти из тупика. - Становилось все труднее увеличивать продажи из года в год. BRW была крупной компанией, основанной на частных лицах, многие из которых были посвящены группе в течение многих лет. Вместе с владельцами мы решили, что нужно основывать компанию на людях со страстью, вовлеченных как на первом этапе. Мы решили, что для этого нужна новая команда лидеров, - говорит Аркадиуш Яроцкий.

- Владельцы очень хотели использовать потенциал людей. Вот почему мы выбрали необычный процесс - мы создали программы развития и мотивации и загрузили менеджеров извне, которые выступают в роли конкретных консультантов, работая с людьми изнутри, изменения были в основном подготовлены нынешней командой, - говорит Войтек Садовски, консультант из GEM Consulting, который консультирует BRW в процессе изменения.

Управленческая революция

В феврале 2015 года было принято решение о необходимости изменений в органах власти - после нескольких месяцев анализа в августе совет директоров был отменен, и начался набор новой команды. В августе к нему присоединились Рафал Вышомерский, специалист по финансам, бывший член совета директоров TVN и Legia Warsaw, и Анна Пилава-Сусядек, ответственная за оперативные вопросы, ранее связанные, в частности, с другими с GE и банком BPH.

В феврале 2016 года Катажина Варзеча вошла в состав правления, переняв опыт работы на рынке быстро движущихся товаров, в том числе XL Energy Drink - представил бренд на многих зарубежных рынках, ранее возглавлял отдел маркетинга и директор по развитию нового бизнеса в региональных косметических структурах Avon. Как последний, кто присоединился к правлению в качестве президента Филипа Войцеховского, до недавнего времени президент ПКП ПЛК, ранее связанный, среди прочего, с ПКО ТФИ. В марте этого года была принята новая стратегия BRW.

- В конце 2019 года мы должны стать компанией в два раза больше, то есть иметь оборот около 4 миллиардов злотых. Это очень амбициозная, но реалистичная цель. В течение 20 лет BRW завоевывает рынок и совершенствует производственную сферу, имеет отличную команду и технологии. Продажи и маркетинг остались позади, что в значительной степени объяснялось тем, что на протяжении многих лет спрос на рынке был таким, что проблем с продажами не было. Сейчас это ключевой вызов, - говорит Филипп Войцеховский.

- две трети выручки приносит внутренний рынок, 20% экспорт в западноевропейские страны, а остальное на восток. Польский рынок очень фрагментирован, новые игроки появляются практически каждый момент. Вопрос в том, в каком направлении мы пойдем: скандинав, где есть один или два сильных игрока, которые контролируют рынок, или немец, где много фрагментации, - добавляет Рафал Вышомерский. Ожидается, что BRW будет расти как внутри страны, так и за рубежом, в настоящее время имеет 78 собственных магазинов и более 350 магазинов-партнеров.

- BRW имеет потенциал для роста в Польше: увеличить количество собственных и партнерских магазинов, в основном в крупных и средних городах. Скорее, мы не ищем возможности взять верх. Мы видим огромный потенциал в развитии экспорта, в том числе на ключевом немецком рынке, но мы также планируем выйти на рынки Африки, Ближнего Востока и Азии. Если все пойдет хорошо, это случится снова в этом году. В этом случае приобретения поставлены на карту. Мы уже ведем предварительные переговоры, - говорит Филипп Войцеховский.

Вторым столпом роста является обслуживание клиентов и предложение для новых групп получателей. - Мы хотим перестроить систему продаж, подготовки мебели, обслуживания клиентов в салоне и после продажи. До сих пор мебельная промышленность была очень традиционной отраслью, в то время как совершенно другой тип клиентов, используемый в современных методах продаж и обслуживания, таких как телекоммуникационные компании, играет все более важную роль. И к этому мы намерены стремиться, - говорит Филипп Войцеховский.

У него также есть много домашней работы, чтобы составить позиционирование бренда. - Мы создали силу ассоциации с низкой ценой. Мы достигли этого благодаря необычайной оптимизации производства. Время использовать его для расширения, - говорит Филип Войцеховский.

- Во время посещения выставочных залов многие наши клиенты удивляются качеству и дизайну мебели, а также привлекательной цене. Проблема в том, что BRW все еще не место первого выбора для многих. Мы хотим изменить это. Если нам удастся увеличить количество посетителей, продажи увеличатся, потому что предложение настолько широкое, что - я не сомневаюсь - оно поразит их вкус, - говорит Катаржина Варзеча. Это не означает, что BRW значительно увеличит расходы на рекламу. Это просто покажется другим.

- Мы много тратим, но в подавляющем большинстве деньги уходят на продвижение специальных предложений, рассрочку 0% или скидки. В конечном счете, это не хорошо для бренда. Помимо ИКЕА, бренды размыты, они не вызывают четких ассоциаций и эмоций. Мы находимся на этапе комплексного изучения имиджа и категории бренда. В течение 12 месяцев изменения в бренд-коммуникации должны быть заметны, - говорит Катаржина Варзеча.

- Мы не хотим, чтобы BRW был местом, куда можно прийти за табуреткой в ​​200 злотых, но где мы получаем комплексное, современное обслуживание, - добавляет Филип Войцеховский. Есть все еще финансирование для плана расширения.

- У нас очень хорошая финансовая ситуация, мы можем финансировать развитие собственного капитала. Поэтому мы не планируем получить финансового партнера или дебют на бирже, - говорит Филип Войцеховский. В то время как крупные продажи ожидают сбытовую сеть, они не будут на стороне производства - 22 завода в Польше, Беларуси и Украине готовы удвоить размер компании.

- У нас стабильная сеть заводов, хороший и эффективный парк техники в настоящее время пополняется самыми современными производственными линиями и компетентными сотрудниками. Резервы находятся в системе организации труда, но мы можем с уверенностью сказать, что мы готовы к достижению целей стратегии, - говорит Анна Пилава-Сусядек. © Ⓟ

© ℗

Похожие